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GOLDBEX, lingotes oro 24 k, gana en Lingotes ó efectivo por matriz 2x2.

Publicado por SANDRA JULIETH CEBALLOS MARTINEZ el 20 de Noviembre de 2010 a las 5:14am
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Vivir Tu casa sin! Verificación de Crédito! Sin Garantías o Colaterales! con Alpa... es Vivir.

Publicado por waldemar estrella rodriguez el 6 de Julio de 2009 a las 5:14pm
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Entrevista radial: A Don Juan José Alvarez Labrador, Presidente Alpa InternacionalCLIC AQUÍ PARA ESCUCHARNota: cuando se abre la pagina darle clic a "Play" botón con un triangulo verde, y a escucha (43 minutos de duración).El siguiente es un link de una fundación perteneciente al Presidente de la empresa http://www.renacer.infoContactoWaldemar estrella rodriguezAgente Promotor de Rio GrandeAgrupación Alpa Puerto Ricomóvil: (1-787) 657-2840Skype: negociovipsiglo21email: waldemar.estrellarodriguez@gmail.comwebs: www.alpapuertorico.com/wingslibertywww.alpainternacional.com/EMCA/?id=200162214www.worldtv.com/la_casa_de_tus_sue_os/www.inmoalpa.com
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SALUD VERDE

Publicado por marisol calero el 30 de Junio de 2009 a las 2:18am
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Ingresos Acumulados Junio,2009

Publicado por Emprendedor Digital el 27 de Junio de 2009 a las 3:57am
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Publicado por SONIA E. RUIZ CARRION el 26 de Junio de 2009 a las 5:00am
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FOREVER LIVING PRODUCTS: LA OPORTUNINDAD QUE HAS ESTADO ESPERANDO

Publicado por JESUS LOAIZA el 25 de Junio de 2009 a las 6:24am
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Branding

Publicado por Susana Flores el 24 de Junio de 2009 a las 2:30pm
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VEN Y UNETE A LO MAS GRANDE DEL MERCADEO POR INTERNET

Publicado por Francisco Reyes el 24 de Junio de 2009 a las 7:18am
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Pilates Or Stretch For Back Pain

Publicado por Steven Giles el 24 de Junio de 2009 a las 7:00am
Los Chiropractors, Los fisioterapeutas y Los osteópatas son cada vez más Pilates de recomendación a sus pacientes pues una curación posible para su dolor mueve hacia atrás. Esta serie de artículos se centra en fuerza correcta de la postura y de la base que Sean elementos claves del método de Pilates. También discuten el estiramiento para el dolor de espalda, que mucha gente considera ser el mejor remedio.Chiropractors,Physiotherapists and Osteopaths are increasingly recommending Pilates to their patients as a possible cure for their aching backs. This series of articles focus on correct posture and core strength which are key elements of the Pilates method. They also discuss stretch for back pain, which many people consider to be the better remedy.http://stretchorpilatesforbackpain.com/wordpress/?feed=rss2
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I Edición del maratón NETWORKING QUALITY. Ponga en movimiento sus contactos.

Publicado por Juan Jesús Hortal el 23 de Junio de 2009 a las 3:00pm

PONGA EN MOVIMIENTO SUS CONTACTOS Y GENERE VALOR. I EDICION DEL MARATON NETWORKING QUALITY.Durante los días 21,22 y 23 de Julio celebraremos la primera edición del evento Networking Quality, dirigido a empresas, profesionales, ejecutivos, directivos, gerentes y emprendedores de habla hispana, que quieran participar de forma activa en el desarrollo de encuentros profesionales que potencien el conocimiento mutuo, permitiendo establecer relaciones de confianza que posibiliten la generación de nuevas oportunidades de negocio directas o a través de referencias.La asistencia al evento supone una oportunidad para intensificar las relaciones entre profesionales que permita conocer las diferentes necesidades y propuestas de valor de los participantes, establecer alianzas o acuerdos con otras empresas que hagan crecer su negocio, búsqueda de nuevos socios que añadan sinergias o posibles fuentes de financiación alternativas, conocer nuevas tendencias de marketing en medios sociales y como pueden ser aplicadas a mi negocio, proyectar al mercado tu propia marca o servicio, etc.Desde cualquier lugar, con solo una conexión a internet y una cámara web, participa en los encuentros virtuales online que estamos diseñando para ti.Más información en nuestro Blog.REGISTRATE GRATIS en meeting+ y recibirás tu TEST de CUALIFICACIÓN, que permitirá identificar tus preferencias y proponer tu agenda de encuentros.
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LANZAMIENTO DE LA PRIMERA EMPRESA MLM ESPAÑOLA

Publicado por Oscar Romero Pla el 22 de Junio de 2009 a las 3:00am
Primera empresa española de MLM con la que vas a poder desarrollar TÚ negocio con productos de primera necesidad. Te imaginas que te pagaran por hacer la compra?, pues ya es posible con HISPANIANET, te paga por hacer lo que estamos haciendo desde siempre.PRESENTACIÓN DEL NEGOCIO CADA LUNES Y JUEVES A LAS 22H.http://administrador.webprosperity.com/meeting/presentacion_multiniveldeatraccion/362e2756e02acf541b9006eba9b63c7b*** Nomber/ invitado por....Oscar Romero*** Presiona la tecla OK.NO TIENES NADA QUE PERDER Y MUCHO QUE GANAR.¡¡ATENCIÓN GRAN PROMOCIÓN!! YA SOMOS MUCHOS Y TODOS TENDRAN REFERIDOS.LOS 500 PRIMEROS REGISTROS TIENEN ACCESO A LA MEMBRESÍA GRATUITA DEL CLUB DE MARKETING Y MULTINIVEL EN INTERNET, MULTINIVELDEATRACCION.COM CON MIEMBROS EN ESPAÑA Y AMERICA LATINA, Y HERRAMIENTAS MUY POTENTES AUTOMATIZADAS PARA DISPARAR TU NEGOCIO.Visitar TU PLATAFORMA HISPANIANET ONLINE en: http://plataformahispanianet.ning.comOscar Romeroemail: oscar.romero8@gmail.comskype: oscar.romero.pla[ Palma de Mallorca - España ]
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UN MODELO PARA INNOVAR

Publicado por Roberto Carballo el 21 de Junio de 2009 a las 8:00pm
Dr. Roberto CarballoCátedra de Innovación y Gestión del ConocimientoUniversidad Complutense de Madridrobertocarballo@cps.ucm.esÍndice:Introducción1. Un modelo de progreso2. Innovando desde la experiencia3. Cliente ¿versus? Proyecto4. La Ruta de la Calidad a la Innovación5. De la Comunicación a la Innovación6. Estilo de Dirección: la variable errática7. Valores e Innovación8. RecapitulandoIntroducciónEl objetivo de este trabajo es presentar una síntesis del modelo de innovación sobre el que vengo trabajando desde hace años. Es un modelo original que se mueve en coordenadas similares a las de su tiempo. El modelo explica las claves estratégicas de la innovación y ha conducido al desarrollo de una metodología hacia la innovación, que se corresponde y hace posibles escenarios y espacios innovadores en empresas y en organizaciones. Es realmente importante saber cómo son las cosas y comprenderlas, pero lo es más no quedarse ahí y construir métodos y técnicas que nos permitan modificarlas o conducirlas hacia formas más útiles, eficaces, satisfactorias y perfeccionadas. Esa es la función de la metodología. En este caso, son unas rutas también originales y adaptadas al modelo, y que siguen la experiencia a través del grupo de trabajo .Los fundamentos de mi trabajo están recogidos en el libro ya citado, en dos que están en proceso de edición, ya terminados , y en muchos artículos , conferencias, cursos, foros, etc. que anteceden a lo que se va a decir.Presentaré primero el modelo básico de innovación, luego abordaré las variables claves a desarrollar y finalmente presentaré un sistema de valores que pretende dar coherencia y resortes al modelo. No entro mas que indirectamente en la cuestión de la metodología ya desarrollada y contrastada para crear espacios de intercomunicación y de innovación y que vengo practicando y mejorando desde finales de los años ochenta y que se presentará en el capitulo segundo. Intentaré utilizar un lenguaje coloquial y de sentido común; un lenguaje asequible: espero conseguirlo.1. Un modelo de progresoTodo empieza por lo que llamo un “modelo de progreso” o de innovación. El fundamento último y primero de la innovación está en el binomio escasez-necesidad , pero no solamente, porque sino siempre y cuando hubiese necesidad y/o escasez ya habría progreso -y eso no tiene que ser necesariamente cierto-. Esta tesis también se puede formular en negativo diciendo que hay que evitar la abundancia.La abundancia, el éxito, no acompaña la dinámica innovadora, aunque es una de sus posibles consecuencias. El tío Gilito -¿recuerdan el personaje del pato Donald?- está preocupado por conservar y cuidar su “capital” y hacer más, pero sin riesgo. Sólo invertirá si le ofrecen lo “suficiente” -normalmente, bastante-: “dinero llama a dinero”. El éxito nos hace conservadores, si es que no lo éramos antes -puede ser que el éxito lo hayan tenido nuestros ancestros y no nosotros-.Volvamos al comienzo: la escasez favorece la superación; la escasez y la necesidad pueden ser retos para la búsqueda y para la acción reparadora, aunque la mayoría de las veces sólo son factores que deprimen a los que los padecen. Pueden ser, pero no siempre son: no nos confundamos. La necesidad actúa como un acicate para salvar los obstáculos. La extrema necesidad, normalmente deprime y descalifica; la necesidad amplia puede ser un estímulo para superarse o un pozo sin salida, dependerá de nosotros mismos .Por otra parte, la escasez es lo que caracteriza el entorno en que vivimos: casi podíamos decir que es lo natural, es lo socialmente aceptado: se tiende a la escasez hasta por razones de termodinámica. Todo es escaso o lo hacemos escaso: somos insaciables en nuestras necesidades, y más si actuamos como colectividad, como masa. Parece que nadie puede poner coto a nuestras necesidades. La escasez es un reto continuo del ser humano. Malthus pensaba algo similar hace casi doscientos años. El problema es hoy más acentuado, aunque muchos no nos queramos enterar. La entropía, la tercera ley de la termodinámica: ¿por qué teníamos que ser distintos los seres humanos?.La escasez está en la esencia de nuestras vidas y quizás esto nos obliga a que siempre queramos y tengamos que crecer, que busquemos insaciablemente aumentar el PIB, que necesitemos acumular sin descanso, que necesitemos consumir más y más, que nuestro ser nunca esté realmente contento, y lo está menos, paradójicamente, según disponemos de más . Probablemente, la escasez es un estímulo, sin duda, primitivo, poco desarrollado, casi compulsivo, pero induce muchas fuerzas internas y nos da impulso para enfrentarnos a la necesidad. En cualquier caso, es una palanca potente para proyectarse, aunque no siempre se consiga hacerlo . La posición de escasez significa en el mercado que las empresas tienen competencia; es decir, no tienen asegurado el mercado, sino que tienen que seguir ganándoselo todos los días y no sólo defenderlo.La competencia es un estímulo para la superación a partir de la escasez que conlleva. Casi lo contrario sería la abundancia de un monopolio de cara al mercado: su idea básica preconsciente será conservar...... “su poder” y/o “explotar” su poder, normalmente conserva y explota . En lo esencial, un monopolio no innova o no busca innovación: la pregunta sería para qué ... la necesita. Es probable que fomente publicidad, imagen y diseño, pero más difícilmente la innovación. Lo superficial predominará sobre lo significativo, en lo que hace referencias a posibles cambios.Si es posible que el monopolio de “algo” pueda invertir y hacer innovación o hasta apoyarla en otros algos , pero en el original sólo se mantendrá al día, sin muchos mayores esfuerzos, y defenderá su posición, con uñas y dientes, ante los intrusos. La escasez, la posición de competencia, es muy destructiva , pero es potencialmente innovadora. A la abundancia aspiramos todos, pero cuando se produce nos consolida, aumenta nuestros miedos y reduce nuestro potencial de aventura y de riesgo. En abundancia tendemos a “tíos Gilitos”. Siempre me acaba sorprendiendo la extracción social de los empresarios : en primera generación, es realmente baja. La escasez les ha incentivado; entre los muchos posibles, sólo algunos han llegado. El empresario de primera generación es básicamente productivo o comercial; el de segunda generación es organizativo o financiero; al final, todos son poder y finanzas, si subsisten a la tercera generación, que no es probable.El empresario auténtico alcanza muy pronto una madurez fundamentada en el sentido común: esto le induce a “ver” lo que otros no ven, a buscar donde otros no lo hacen, y sobre todo, a tener unos “sentidos” muy acuciados por la necesidad y la escasez. Esto les hace estar más “listo” y más concentrado en lograr lo que se propone: evitar a toda costa el regreso . Y hasta aquí la primera aproximación a la variable escasez-necesidad. A partir de aquí hablaremos del sentido común o del sentido en general (estratégico, visión global, ....).Porque ahí es donde delimito el segundo motor del progreso: el sentido, el proyecto, el sentirse parte de un todo, ... aquello que te da pertenencia a una idea o que te compromete o que te impulsa (véase cuadro 1). Yo, siguiendo sólo formalmente a Winnicott, le llamo “holding”: espacio de pertenencia donde uno se encuentra a gusto y puede potenciar su acción y multiplicarla.La escasez no es más que la condición necesaria para la innovación; sólo si es acompañada de una “idea”, de un sentido, del sentido común, de un proyecto, de una estrategia, ... pero ha de ser algo que realmente contribuya a que uno sienta que está buscando un horizonte determinado y que le ayude a orientar sus esfuerzos. En los extremos, puede ser la ambición de “salir del hoyo” o puede ser la necesidad de hacer el bien por los demás. Este referente que nos da pertenencia no siempre es el mismo a lo largo de nuestra existencia, pero existen parámetros comunes, como si fuera lenguajes comunes que lo construyen, sobre pautas relativamente coherentes. Muchas veces, el sentido es preconsciente o inconsciente, pero a través del discurso y de los hechos se puede inferir. En el fondo, el horizonte o sentido de las cosas para las personas también lo son para las empresas o instituciones, aunque aquí son grupos y colectivos donde antes había individuos.La escasez, por un lado, que hace posible la superación y el riesgo; y el sentido, por otro, crean las condiciones de un desarrollo armónico, de un desarrollo integrado, del ser humano o de las empresas e instituciones. Y ese desarrollo da lugar a procesos y fórmulas innovadoras, porque hay tanto que mejorar que nos indignamos constantemente de algunas de las cosas y formas de cómo vivimos.Y la indignación ante la injusticia también es un resorte.Y ya tenemos las dos grandes matrices de la innovación: escasez-necesidad y sentido. Si no los hubiera, habría que inventarlos. Es decir, tenemos que aprender a generar espacios de innovación , espacios que contengan escasez-necesidad y sentido-proyecto, pero para ello hemos de comprender más profundamente las raíces de la innovación. No es fácil representar en un gráfico lo que hemos dicho, pero yo hace años que utilizo uno muy simplificado, que es el que les voy a presentar a continuación.Cuadro 1. Modelo de ProgresoMe entenderán si les digo que esto es un modelo y que nos tiene que servir para orientar nuestros propósitos, y no para aprenderlo y aplicarlo como si fuese un estribillo de una canción. Es preciso pensar y aplicar flexiblemente lo que aquí se está diciendo y está claro que tiene una multitud de variaciones , algunas todavía no descubiertas.Puede ser una especie de guía para cuando me pierdo. Si reflexionase sobre lo que me está faltando: ¿Sé adónde quiero ir? ¿Qué es lo que me impulsa? ¿Huyo de la realidad? ¿los problemas se me hacen rascacielos insalvables o .... no tengo problemas? ¿Estoy preocupado sólo por ganar dinero? ¿Me interesa lo que hago? son preguntas que espontáneamente se me han ocurrido, pero uds. pueden hacerse otras muchas y sobre todo, reflexionar, hacer consciente, lo que están haciendo.Esto se puede aplicar a una persona, a una empresa, a una institución, a una asociación, al estado o a sus organismos, ..... .¿Tienen un proyecto que motive y que integre y confiera pertenencia a su gente? o¿Explotan al cliente y a su gente?. ¿Les importan los otros, los clientes, realmente? ¿Trabajan para ganar dinero o para haciendo bien las cosas obtener una recompensa merecida?¿Analizan lo que necesitan sus clientes, sus proveedores y sus empleados o sólo lo que quieren los accionistas? ¿Qué horizonte quieren o desean para los suyos o para su empresa? ? ¿Son horizontes coherentes entre sí? ¿Por quién hacen las cosas y para qué?¿Les gusta lo que están haciendo, se sienten vinculados a su producto, o saben de sus defectos y prefieren seguir porque su posición es ya ventajosa? ¿Tienen interés en mejorar, en cambiar, en buscar nuevas alternativas?Muchas son las preguntas, pero sinceramente tendría que encontrarme en su lugar, para hacer en este momento, la pregunta adecuada. Sólo son propuestas abiertas o al menos eso pretendo .2. Innovando desde la experienciaY ahí ha aparecido una cuestión implícita en este modelo, la experiencia. Todo esto se hace a partir de la experiencia, de la acción, de la práctica.“Se hace el camino al andar”, decía el poeta. “La experiencia es la madre de la ciencia” , expresa otro dicho también común. La experiencia, la realidad, la acción de experimentar y vivir, es la antesala de la innovación. La innovación se hace, se aprende haciéndola, se disfruta viviéndola en directo. Nada de “flash-backs”, ni de conceptos, ni de recomendaciones: A LA PISCINA, tírense cuando más pronto mejor. La gente se ahoga en el mar o en el río, pero no en la piscina.En la piscina se aprende a nadar, antes que en el mar o el río: es un lugar adecuado para aprender haciendo. Hasta el agua no está tan fría y puede estar hasta templadita: no lo dude más, seguro que no se ahoga. Coja impulso y, hala, a la piscina. La experiencia es la base del aprendizaje, es la base de la vida, es el mejor fundamento para hacer las cosas bien y para mejorar. Por tanto, no lo dude: tírese a la experiencia y la práctica; ahí es donde realmente va a aprender. De la misma forma que aprendieron los Ronaldo y los Ronaldinho, en la calle y con pelotas de goma o de trapo, o los Jordan y Bryant, o los Ballesteros, o los Santana. Haga, como decíamos en mi tierra, “la lata”, juegue con la lata mientras hace “novillos”. No se intoxique todos los días en clase ; salga, pida prácticas, no se contente con teorías, demande oportunidades para hacer cosas; deje de calentar el asiento; experimente; viva la vida, atrévase con la realidad; y por favor, no se aísle del mundo, tampoco del mundo teórico; consolide sus aprendizajes prácticos con la teoría, con la experiencia de otros, con los modelos, con contrastes; no piense que está ud. sólo en el mundo.Hay mucha otra gente y tremendamente interesante y complementaria. Pero no lo olvide: experimente, viva la vida, aprenda haciendo, aprenda experimentando: tírese de una vez a la piscina. Como dice aproximadamente -soy poco correcto con las citas literales- Paulo Coelho, “el destino te acompañará y te protegerá”.La experiencia no se traspasa a través de síntesis y modelos . Hasta que vivimos nuestra propia experiencia no empezamos a aprender; nos pueden ayudar con experiencias similares, pero en último extremo, la única experiencia que importa es la propia.Si quieren ayudarlos que lo hagan con métodos más que con experiencias. Los métodos son formas sofisticadas que nos permiten adquirir habilidades y conocimientos yendo por rutas críticas ya experimentadas. Por eso, no nos vendrá mal que en nuestra excursión, nos ayudemos de alguien que nos proporcione métodos y técnicas adecuadas para mejorar nuestro impulso inicial . El profesor cumplirá mejor su función si actúa conscientemente -porque a estas alturas es evidente que muchas veces lo hace inconscientemente- como un referente metodológico . Es el mismo papel que ha de seguir un líder empresarial o un director general de una empresa o un padre-madre .Realmente, su “obligación” es aportar métodos y técnicas y ponerlas a disposición de los alumnos, de los colaboradores, y orientarles sobre su uso. Ya lo he dicho: mejor es esto a que les den la experiencia ya cocinada. Resístanse a las experiencias precocinadas, a la comida rápida.. Sabemos que pueden ser cómodos , pero ni saben igual ni son lo mismo que hacerlo uno mismo: esfuércese y aprenderá.Cuando se aprende haciendo, se vive intensamente, y se aprovechan las ventajas de manera ampliamente diversificada. Sirve para aprender, sirve para la autoestima y la satisfacción, sirve para ganar dinero, sirve para consolidarse y contrastar cosas que no estábamos seguros, sirve para conocer gente, sirve para encontrar cosas inesperadas y que nos sorprenden o sencillamente nos acompañan, sirven para hacerme como ser humano, sirven para respetar a los otros, sirven para “saber lo que vale un peine”, porque me ha costado conseguirlo, sirven casi para todo lo que puedas imaginar. Por tanto, decídete, experimenta.Sin experiencia o no hay innovación o es una innovación “cutre”. El siglo de las luces lo fue porque mucha gente se tiró a la piscina. Y no eran sabios, ni tampoco científicos, sino prácticos, mecánicos, aventureros, experimentadores, ... y así. Se hicieron sabios y científicos, haciendo, es decir, probando y equivocándose, y aprendiendo del error y volviendo a intentarlo.Y así está siendo el desarrollo del mundo internet: mucha experimentación, muchos errores necesarios, muchos intentos, mucha voluntad y mucha inteligencia combinadas en la acción y en la búsqueda. Evidentemente, todo esto se puede organizar conscientemente y conseguir mejores resultados: no sólo de libertad proactiva vive el hombre. Desde luego, es posible hacer las cosas realmente bien, pero mientras eso ocurre, no esperes porque a lo mejor nunca aparece la oportunidad. Tampoco te quejes de que no ocurre; recuerda: “el camino se hace al andar”, cuando más pronto comiences más avanzarás. Así aplico lo que llamo mi “fórmula mágica”, que ahora os represento:Cuadro 2. Fórmula “mágica”A mí me parece una ruta critica hacia la experiencia. Es preciso combinarlo y jerarquizarlo: al agua, sin pensarlo -es imposible ahogarse, ni los bebés se ahogan en una piscina-; si quiere sentirse un poco acompañado hágalo con pocos conceptos y un poco de método y alguien que le ayude a mejorar su estilo. El estilo finalmente es muy importante. Ya lo veremos más adelante.Bien, ya tenemos un “modelo de progreso”, una línea que nos conduce a la innovación y una “fórmula” que nos da permiso para la experiencia como base de la innovación. Es probable que ya estemos trabajando dándonos cuenta de nuestras áreas de necesidad (de escasez) y que empecemos a aplicar el “sentido común”. Le hemos añadido un poco de riesgo, de aventura: “a la piscina”. Estamos en el punto de partida de la innovación. Prepárense porque quedan todavía unos cuantos pasos metodológicos y gnoseológicos: lo haremos lo más llevadero posible. Tratamos de “rellenar” el modelo, de mejorarlo, de ampliarlo y contrastarlo: nos permitirá acercarnos a lo esencial en todo esto. Ahí van estas nuevas reflexiones.3. Cliente ¿versus? ProyectoSe puede afirmar que si hay cliente hay proyecto. El Cliente sólo existe si es analizado y comprendido, interpretado continuamente. El Cliente no existe como algo que no decide; entonces es un abonado, o un “sujeto pasivo” o un “señor cliente”, pero no un cliente.El Cliente es imprescindible para innovar: es un resorte central para “producir escasez” de forma continua. Las necesidades son ilimitadas, pero la mayoría de las veces las reales van por detrás de los productos y servicios ofrecidos. En cuanto se ofertan y son sentidas como necesarias, el cliente se hace con ellas y las convierte en parte de su área de necesidad. Por tanto, quien oferta ha de buscar nuevas áreas de mejora y de innovación para poder atender a los clientes y para poder “adelantarse” a la manifestación de sus necesidades.Cuadro 3. Cadena Servicio-BeneficioSi hay mucha competencia, esto lo intentarán varios oferentes y el resultado es la movilización de fuerzas en la dirección de satisfacción de necesidades latentes o casi no manifestadas. La forma de hacerlo es analizar lo que quiere el cliente y lo que “puede querer”, testar nuevos productos-servicios, interpretar las necesidades potenciales.El Cliente representa el área de escasez-necesidad, por una parte, y en ese sentido es la oportunidad central de las empresas y de las personas para hacer las cosas mejor; por otra, es la fuente de la que podemos extraer el “agua del conocimiento” para operar orientados; y por otra, favorece la aparición del valor del respeto en las personas y organizaciones. El respeto es un valor decisivo para la innovación y para las organizaciones y personas.Por tanto, la existencia del Cliente, de un cliente exigente –sino no es un auténtico cliente- es el fundamento de una organización innovadora. Sabemos que para tener “beneficios” y para “pagar la nómina” necesitamos de nuestros clientes, que son quienes definitivamente pagan. Si no conseguimos convencerlos y proponerles cosas que les sean útiles, poco tenemos que hacer en el mercado, a no ser que lo dominemos por otras razones. Al tiempo que los convencemos, conseguimos vivir, a veces, hasta muy bien; conseguimos orientar nuestro trabajo; conseguimos esforzarnos en buscar nuevas alternativas e intentar hacer las cosas mejor; así aprendemos constantemente; conseguimos desarrollar ciertos valores muy necesarios social y humanamente, como el respeto; y muchas cosas más, que no vamos a abordar para no ser demasiado exhaustivos.Cuadro 4. Innovación: hacia lo esencialEl Cliente es un faro que orienta la navegación, pero los faros no navegan. La empresa es la que navega y la que tiene que saber navegar. No importa ni la intensidad del viento, ni la dirección; lo que importa es que la empresa sepa adónde va y por qué, que tenga un proyecto, que contenga horizontes, objetivos, estrategias y valores, que sepa favorecer el desarrollo de sus sinergias y concluya en resultados que puedan ser ofrecidos, al menos en parte, como novedades para los clientes.La empresa, o el investigador, o la asociación, o el Estado, tienen que saber adónde quieren ir, tienen que tener proyecto y que sea coherente; pero han de saber que no irán muy lejos si no es acompañados, comprendidos y aplaudidos –o al menos, no rechazados- por sus clientes, asociados o ciudadanos. Si no hay luz en el faro, tengo más probabilidades de embarrancar. Si no sé adónde voy –porque no hemos hecho un proyecto-, el capitán puede ser un autoritario que nos lleve donde quiera o puede descuidarse e importarle todo “un pito”. Si no le pregunto a mis clientes o a mi gente, si están dispuestos a acompañarme, igual lo hacen obligados o de mala gana y no pondrán mucho interés. Aquí sigan poniendo lo que se les ocurra para remachar la idea.El faro, como el cliente, no navega, pero es un referente: nos ayuda a orientarnos (con mayúsculas) y nos alumbra (con minúsculas), sirve para mantener el rumbo, pero el rumbo lo fijamos nosotros, con ciertos límites –no podemos, por ejemplo, acercarnos demasiado a la costa y a las rocas-, o no podemos navegar por tierra. Ahora bien, si sólo es el capitán el que sabe lo que hay que hacer, y le ocurre algo, ¿qué pasa?, pues que corremos el riesgo de desorientarnos; o si se cree único y no enseña a los demás lo que todos necesitamos, que ocurrirá si tiene un accidente; si los marineros sólo cumplen órdenes cuál es la situación de eficacia; si se mandan cosas y se hacen para cumplir, ¿cuáles son los resultados finales?; si las órdenes no llegan a la tripulación; .....Cuadro 5. Del Cliente al ProyectoEs evidente la necesidad del Cliente; como también es evidente que es el soporte o referente que nos permite orientar nuestra actividad, de un proyecto que dé orientación y sentido a lo que hacemos; y que esto lo podemos hacer mejor o peor, y eso en cierta medida depende de cómo llevemos nuestras relaciones con el cliente, de como lo valoremos.Si partimos de lo que quiere o puede querer y lo estudiamos y lo comprendemos y nos posicionamos con nuestros productos, querrá decir que respetamos al otro, al ajeno, en este caso, el cliente, lo cual nos hace más integrados con nosotros mismos, y lo estaremos más que probablemente también con la gente que hace posible nuestra proyección exterior. También querrá decir que valoramos la comunicación, la intercomunicación, y somos conscientes de la importancia de saber, de conocer, antes de actuar; y esto nos confiere una forma de ser también más integrada que indirectamente nos lleva a ser “previsores”, a analizar y reflexionar sobre los resultados de nuestras acciones, también a dar importancia a la intercomunicación y al grupo en el interior de la organización; y cómo no, hacer las cosas bien, si puede ser a la primera, y mejorando continuamente.Por tanto, el estilo, la forma con la que hacemos las cosas son reflejo y a la vez son causa de lo que hacemos en otros ámbitos. No podemos ser un mundo incoherente, porque nos costaría hasta nuestra propia salud. En cierto que hay mucha neurosis en las empresas, pero son necesarios unos ciertos niveles de coherencia en las acciones.Bien, pues la primera Ce es la de Cliente. Según la calidad del proceso de intercomunicación con él, así serán más efectivas y satisfactorias nuestras propuestas; así podremos decir que somos innovadores, porque continuamente buscamos nuevos horizontes y lo pasamos bien haciéndolo; porque trabajamos internamente de forma correspondiente con el respeto que tenemos a los clientes; .....Ya tenemos la primera Ce.Cuadro 6. FundamentosLos mimbres son estos: un faro –que sabemos, suponemos dónde está-, un mar, una costa, un barco, un capitán, una tripulación, un viento, un oleaje, unas mareas, unas previsiones del tiempo. Todo esto tiene que cobrar sentido en nuestro Proyecto. El proyecto nace de la realidad, pero incorpora nuestros matices, y se organiza a partir de nosotros mismos . El proyecto, como un modelo o una teoría, no es la realidad, ni la reproduce; se monta sobre una interpretación de la realidad y sobre una “concepción del mundo”; y a partir de ahí, pretende que atienda a cubrir la demanda existente y a satisfacer a sus autores. Tal y como hoy se plantea el Proyecto de Empresa tiene lamentablemente algo de místico (visión, misiones, valores) y de hecho lo es, en la configuración que recibimos de los USA. Yo prefiero hablar de horizonte, objetivos estratégicos y reglas del juego-valores: creo que hay que reducir el “misticismo” del mundo empresarial, que muchas veces “justifica” lo injustificable.Por tanto, un Proyecto que nace del Conocimiento del Cliente, de sus necesidades, de sus oportunidades, de sus posibilidades, y que al tiempo que “construye conocimiento”, y transforma la realidad en un modelo que la explica y la representa, es un punto de partida (el conocimiento, el modelo de lo real) para definir lo que vamos a hacer, lo que queremos hacer, hacia donde queremos enfocarnos, como queremos abordar la aventura empresarial, de que forma queremos que las cosas funcionen, de que maneras o modos, y sus planes correspondientes.A eso le llamamos Proyecto, pero no olvidemos que el proyecto tiene su antesala remota en el cliente y en la realidad del mercado y de la correlación de fuerzas, y que antes de concebirse como proyecto, ha generado conocimiento, un modelo explicativo de lo real, que nos permite “ver” las oportunidades, definirlas y a través del proyecto, como veremos, abordarlas, y pasar a la gestión, a la zona caliente del proceso. Porque esta parte del proceso la definimos como propia del mundo de la razón, como aquella que analiza, comprende y proyecta, y por tanto, según indicamos en el libro “En la Espiral de la Innovación” corresponde a un proceso que se enlaza “por el norte”, que camina por el frío de lo analítico, de lo racional, de lo holístico, de lo comprensivo, de lo fundamental para saber que hacer.Este proceso conlleva generación de Conocimiento, y por supuesto, nuevas prácticas que nos confieren experiencia y teoría para poder avanzar en el mejor ajuste con lo real. En consecuencia, aparece una nueva variable, implícita en el proceso, el Conocimiento, y quién se acerca a ella, está más próximo a buenos resultados, aunque sólo sea por ley de probabilidades (una forma, en mi opinión original, de forjar el proyecto es a través de la metodología que he denominado Rosa de los Vientos, que presenté sucintamente en el libro “Innovando”).De esta forma, hemos visto la importancia de la primera C, del cliente, y cómo a partir de su realidad y del mercado, se construye un proyecto, un horizonte, objetivos y valores combinados, que ahora hay que concretar y desarrollar “por el sur”, por la zona cálida (ver cuadro anterior)¿Qué variables clave, estructurales, tiene que abordar y cuidar un Proyecto, una vez construido sobre el referente del Cliente?.· En primer lugar, la Calidad. La calidad es el lugar de encuentro, el cemento de la organización, lo que le da solidez a la misma.· En segundo término, la Comunicación y· después el Estilo Directivo.El sentido ultimo está en el cliente, que facilita luces para orientar el proyecto, y este da sentido y orienta un programa complejo que valora la calidad (“focus on quality” ), piensa en formas de colaboración y comunicación y lo hace mediante unas formas directivas coherentes con las tres ces. Esto se representa en el cuadro 8.Cuadro 7. Modelo de Empresa Innovadora4. La ruta de la Calidad a la InnovaciónLa Calidad es un seguro de supervivencia para las empresas y lo será cada vez más para las instituciones en general. La Calidad está antes que el beneficio, y nos lleva en volandas a la rentabilidad, al excedente. Se suele aceptar, siguiendo estudios publicados, que la no-calidad cuesta diez veces más que la calidad: se pierden clientes directamente y se traslada la insatisfacción a otros, creando un mal ambiente e imagen consiguiente, etc.,Vengo utilizando la fórmula:Calidad > Beneficiocuando hablo de posicionamiento estratégico empresarial. Hay que tener en cuenta que mientras la productividad es tan sólo, aunque realmente importante, un resultado; la calidad no sólo es un resultado: “calidad de productos-servicios”, sino un proceso, y también, y esto es más importante, un sentimiento profundo, algo que está no sólo por razones egoístas, en todos nosotros.La Calidad la deseamos todos –clientes, trabajadores, directivos, accionistas-. Por supuesto, el cliente es el primer interesado, siempre que el precio sea aceptable: se busca la máxima calidad dentro del segmento en que cada uno se mueva. De esta forma, la calidad vende o hasta la calidad, si la vemos como una dificultad, evita que perdamos cuota de mercado. Básicamente, como clientes “estamos” ubicados en segmentos de poder adquisitivo según los productos y servicios que podemos demandar. Esto significa que también “nos movemos” entre unos márgenes de calidad, y dentro de ellos las empresas compiten porque les compremos.También el que produce, el que hace, el trabajador, quiere hacer las cosas bien, con la máxima calidad posible, porque quiere estar orgulloso de lo que hace. Es una necesidad profunda, de demostración y de profesionalidad: necesitamos que nos den la oportunidad de hacer las cosas lo mejor posible; lo necesita nuestro yo y nuestra autoestima. Si no nos lo permiten, sufrimos una decepción y reducimos nuestra motivación, aun inconscientemente. La gran mayoría de las personas en la gran mayoría de situaciones quiere hacer las cosas con calidad: encuentran satisfacción en conseguirlo y se identifica con empresas o instituciones que valoran o piensan en términos de calidad.Cuadro 8. Líneas estratégicasEntendemos que, de la misma forma, los directivos serían también trabajadores, y encontrarían decisivo hacer calidad –aquí habrá más de uno que anteponga el beneficio a la calidad o al cliente, pero es evidente que se equivoca tanto a corto como a largo plazo-. Si acaban anteponiendo su prisa y su ansiedad al ritmo -lento al principio, pero exponencialmente dinámico que conlleva la calidad -, según se da la oportunidad, habrán perdido la partida de la competencia e igualmente su empresa. Por último, el accionista, el propietario, quiere rentabilidad, y si su inversión no es sólo especulativa, sino que tiene una mínima perspectiva a medio plazo, le importará que su empresa haga calidad para ganar más dinero durante más tiempo.Todos queremos y necesitamos calidad. La calidad es un punto de encuentro, un meeting point, en la empresa; un lugar donde las voluntades se pueden concentrar hacia un futuro. Esa es su gran potencialidad. La Calidad solidifica la empresa, le pone los pilares adecuados para lo que vamos a hacer posteriormente. Pero para conseguir calidad de producto o servicio es necesario que la organización y sus miembros sean de calidad y trabajen con calidad; procesos, personas, organización centrados en la calidad y en el cliente, esa es la consigna. Una empresa es ya innovadora si sus esfuerzos se concentran en la calidad, y están dirigidos desde la calidad .Hay distintos pasos, etapas y métodos para conducirse hacia la calidad: asegurarse de que las cosas se hacen según se ha comprobado que es más adecuado (normas ISO 9000), con ello el cliente sabe cómo se han hecho o se van a hacer las cosas y que siempre recibirá productos que le aseguren ese nivel de calidad; hay empresas que tienen una gran tradición de control de calidad de sus productos, pero hoy se requiere lo que llamamos Calidad Total, es decir, la implicación de todos los escalones en el proceso de generación de calidad, y lo que esto conlleva: la mejora continua. Pero existe un tercer nivel de aquellas organizaciones que son sobresalientes y que dirigen por calidad total, lo que se ha llamado Total Quality Management (TQM). En Europa se ha desarrollado en este plano el llamado Modelo Europeo de Calidad. En la búsqueda de la excelencia es una ruta interesante y en mejora continua.De todas formas, la calidad, como hoy la necesitamos para competir, tiene unos fundamentos –a veces, un poco deteriorados- que se encuentran en Deming y en las experiencias japonesas y nórdicas, especialmente en el sector del automóvil, y en un modo de hacer grupal, los círculos de calidad.Cuadro 9. Proyecto empresarialHacer las cosas con calidad al principio cuesta dinero, siendo necesario y obligado para mantener a nuestros clientes; después si continuamos mejorando, nos colocamos más situados en el mercado y con nosotros mismos; por último, facilita la rentabilidad y la supervivencia. Y esto también ocurre con las personas, al principio es cansando –sobre todo, si no nos han enseñado a hacerlo y nos han reconocido hacerlo bien-, luego nos vamos enrollando –casi sin darnos cuenta- y llega un momento en que “no podemos o ya no sabemos hacer las cosas como siempre”, y al final, nos da satisfacción y hasta promoción personal. Ahora ya conocemos la segunda Ce del modelo de innovación.5. De la Comunicación a la InnovaciónVayamos con la tercera C: la Comunicación. En realidad, habría que llamarle InterComunicación, para evitar la confusión con lo que los periodistas llaman comunicación, vocablo que ponen demasiado cerca de la información, y más lejos de la relación.La comunicación es intercomunicación, es decir, es relación, es interrelación, es intercambio; la comunicación es algo virtual y hace referencia a las relaciones con los otros y a la calidad de esas relaciones. Porque, en última instancia, de lo que hablamos es de la Calidad de la Comunicación, es decir, de la capacidad para colaborar, del intercambio de información, del apoyo al grupo y mutuo, del nivel de cooperación entre iguales o diferentes, etc.Si hay una variable que potencia y genera los espacios de innovación es la Comunicación entendida como estamos diciendo. Para desarrollar innovación conscientemente, me guío por una fórmula que presenta la esencia de la dinámica organizacional, empresarial y/o personal :Innovación = f (Comunicación, .....)Y detrás de la Comunicación y de su calidad está el grupo de trabajo . Es la metodología y técnicas que nos permiten crear condiciones favorables o mejorar las actuales para avanzar hacia posiciones de mayor competitividad e innovación .Comunicación = F (Grupo de Trabajo, .....)Normalmente, las empresas tienen un bajo coeficiente de calidad en su intercomunicación, y eso es coherente con la forma de relación con el cliente, con la calidad que respira la organización y con los estilos directivos dominantes. Al final, el mejor indicador de la potencialidad innovadora y/o de competencia de una empresa es la Comunicación, el estado de las relaciones. En realidad, la Comunicación es la estructura de una organización, lo más esencial y característico. Si es una organización ha de ser una totalidad, y como tal han expresarse sus partes, y la correspondencia no es posible si cada parte va por su cuenta o si el jefe quiere hacer sólo su voluntad.Una organización es interesante, excelente o competitiva o innovadora, si lo es en comunicación con el cliente y en su interior . Vuelvo a repetir que no hablo de mensajes-información para el cliente o para los que hacen posibles los productos y su calidad; hablo de calidad de relaciones hacia finalidades empresariales de satisfacción de clientes y de rentabilidad. No lo dudo, la comunicación es la estructura de una empresa u organización –y de una persona y por añadidura, de un grupo, también-.Cuadro 10. Logos y ErosUna empresa o una persona cambian si trabajan grupalmente, si lo hacen contando con otros, si están mirando al exterior para aprender, si se proyectan analizando las cosas y contrastándolas en grupo, y tantas cosas más. Cuando los japoneses pusieron en marcha los círculos de calidad, al principio no pensaban que podrían ser tan efectivos y gratificantes; fueron dándose cuenta de las “virtudes” del grupo y de la colaboración, según fueron teniendo experiencias más complejas. Los límites del grupo están por descubrir .El grupo es un mundo lleno de sorpresas, porque es una dimensión poco experimentada, casi desconocida para nosotros; en cuanto, nos adentramos en sus posibilidades descubrimos que nos beneficia como individuos, que nos potencia como personas y como organizaciones, que nos adentra en formas más sofisticadas de trabajo y de calidad y productividad. Y para mejorar la comunicación no es en absoluto suficiente con aumentar la transparencia informativa; es más, mucha información puede ser hasta contraproducente.Se mejora la comunicación si se siente el calor del que está al lado y va “codo con codo” en lo mismo y con todos nosotros, cuando se siente uno respaldado por los demás, cuando la empresa responde a nuestras expectativas de desarrollo e intercomunicación, ... Todo esto es un poco más complejo que ofertar más información. Y lo que digo de la comunicación interna es similar con el cliente. Cuantas veces nos damos cuenta de que gastar en publicidad es como “evitar dar la cara real”, es como esconderse del cliente, y enviarle un mensaje no siempre correspondiente con lo que somos. Eso lo saben muy bien los vendedores.No se vive de imágenes. La mejor imagen es un hecho comprobable y evaluable positivamente. Quieren que les recuerde algo que quizás no hayan dado cuenta: Zara no hace prácticamente ninguna publicidad, excepto unos anuncios mínimos cuando hace rebajas, más para informar que para vender; y no me dirán que no es un gran éxito de negocio. El “boca a boca” constituye su mejor publicidad y la mejor comunicación, pero para conseguirla hay que ofertar calidad a buen precio, y renovación constante y rapidez: hay que trabajar muy bien en la trastienda, sin necesidad de hacer declaraciones sobre ello para que todo el mundo se entere, y les aseguro que si hacemos las cosas así la gente hablará hasta mejor de nosotros de lo que nos merecemos, porque nos necesitarán: ¿qué haríamos ahora sin Zara o sin El Corte Inglés?.Quedan muchas cosas por hacer en el interior de las empresas y también en sus relaciones con los clientes, con los proveedores, con los accionistas, con los competidores: quedan por crear y desarrollar espacios de intercomunicación que favorezcan el crecimiento y la autonomía-libertad de los participantes, y que favorezcan condiciones de aprendizaje compartido, de intercambio de información y de experiencias, de posibilidades de colaboración intra e interempresas y organizaciones. Queda mucho camino por recorrer.Podemos hacer todo esto, pero requiere que se empiece a pensar de forma ambiciosa, que la búsqueda y la innovación sean necesarias, y por tanto, que los clientes y los ciudadanos seamos más exigentes, que la necesidad se acentúe, y que no estemos conformes con lo primero que nos dan.Primero, es preciso recorrer el largo camino de la mejora de la comunicación con el cliente; al mismo tiempo, perseguir una amplia intercomunicación y colaboración entre los de adentro, y los vinculados a ellos, sean estos proveedores o consultores en general; casi en la misma onda, abrirnos al exterior y a los otros agentes productivos, a la competencia y a los cruces interempresariales, facilitaremos así no sólo espacios de “shared learning”, sino modelos benchmarking y otras tantas maravillas por implementar en el marco de la “gestión del conocimiento”; ahondemos también en la colaboración con otras organizaciones, y con las asociaciones, con la universidad y con la sociedad en general, y todo esto en un proyecto, en un plan y en unos valores compartidos.Esta es una ruta: los carriles de mayor velocidad se van tomando, según uno ha comenzado por el de más a la derecha –aquí el primero mencionado- y poco a poco nos acercaremos al más veloz. El crecimiento estimado y esperado es exponencial, lo que cuesta más es empezar: comencemos por mejorar nuestros vínculos, relaciones, conocimientos y atenciones con los clientes y lo demás, casi vendrá por añadidura, como una necesidad que vamos a tener que abordar si queremos seguir avanzando.Se habrán dado cuenta que esto del Cliente, la Calidad y la Comunicación, requiere primeramente voluntad, es decir, querer hacer y conducir en ciertas direcciones y no en otras y eso depende normalmente en las organizaciones del liderazgo. El estilo directivo es decisivo y me refiero a las formas que presiden la dirección, las formas dominantes en cada organización . Y a eso nos vamos a dedicar después de haber escrito sobre las Tres Ces de la Innovación.Cuadro 11. Hacia la rentabilidad6. Estilo de Dirección: la variable erráticaEl Estilo directivo es una variable decisiva, porque es dónde, y a través del cual, se expresan y se hacen posibles o imposibles las acciones empresariales. Las formas hacen aflorar los contenidos, y normalmente están en consonancia con los contenidos. Los actos de la dirección se acompañan de gestos y los estilos representan y dan pauta de lo que se quiere y cómo se quiere.Tener el estilo adecuado en dirección es dirigir con sentido común y con coherencia. Por desgracia, este sentido común es bastante escaso en la dirección. Se tiene o se dice tener mucha técnica, mucha especialidad, mucha formación, pero poco sentido común. Demasiadas veces los esfuerzos y las aportaciones de los que saben son simplificados, criticados, desviados, congelados, por los que tienen el poder. Y no se olvide que poder y conocimiento son posiciones notablemente antagónicas. Se sabe poco de lo que cuesta hacer las cosas y el capricho o la irracionalidad presiden más de una vez el errático sentido de los que dirigen.Cuadro 12. Actitudes DirectivasEl Estilo de Dirección es una asignatura pendiente, a la que se dedican muchas horas de escritos, de ponencias, de discursos, de cursos, ..., porque se avanza muy poco en la práctica y esa desesperación –a veces, interesada- es la que lleva a todos los investigadores y consultores a dar sus consejos para resolver un problema que no se resuelve ni siquiera parcialmente porque no hay interés en hacerlo: no se llega a aprender ni para un aprobado raso: asignatura perenne . Es indignante que se dirija tan mal, aprovechando tan poco los recursos disponibles, no sabiendo qué es importante y qué no lo es; no teniendo en mente a las personas y sabiendo trabajar con ellas, y desarrollando sus capacidades.El método principal sigue siendo la presión, nacida del corre-corre, presión que normalmente conlleva traslación de miedos y, en última instancia, formas autoritarias explícitas o latentes, formas regresivas. Cuando no sabemos, cuando la ignorancia preside inconscientemente nuestros actos, acudimos a los comportamientos autoritarios. La jerarquía incontestada tiene su aliado y su razón de ser en la ignorancia. Miren en la historia y se darán cuenta de que tengo razón. Pues aquí lo mismo. Ya sé que no soy políticamente correcto, pero resulta indignante: no valen de nada los consejos sobre lo que hay que hacer, porque no hay voluntad, ni hay propósito de hacer las cosas mejor. Y el estilo sólo puede mejorar/cambiar cuando tenemos la oportunidad de vernos realmente en el espejo de nuestra realidad.Y no lo hay, en general, porque la posición es de poder, y el poder es una posición de abundancia, de monopolio, y dónde aparecen esos status es casi imposible mejorar, ni innovar, ni aprender –véase más atrás el modelo de innovación-progreso-. Sólo el conflicto intergeneracional, la gente que llega al sistema y que ha de conseguir ubicarse en él, es la que puede aprender, para que las formas directivas cambien. Los ya asentados se defenderán: sólo aprenderán lo que les sirva para defenderse; los que ahora acceden, lo normal es que sigan trayectorias parecidas a las de sus mayores, que aprenderán de ellos mismos; pero ahí todavía queda una pequeña esperanza de que “no se les suban los humos”, o al menos, antes hayan aprendido que las cosas hay que hacerlas de otra forma para hacerlas bien.En un país con la cultura dominante que tenemos y con los directivos correspondientes, es realmente difícil dedicarse a mejorar los estilos directivos. Y hacer cursos, y foros y otras cosas: hay que decirles que hacen las cosas muy mal, que no aprobarían si tuviesen un mínimo control y que lo mejor que pueden hacer es ser conscientes de lo mal que lo hacen: así puede existir una mínima esperanza de renovación. Claro, si se dice esto, se es políticamente incorrecto y “uno no sabe venderse”. Pues la verdad es que no me importa: todos los años salen veinte o treinta libros y centenas de artículos proponiendo cosas que no son ni siquiera leídas –porque no hay tiempo, ni paciencia, ni ganas de aprender- al servicio de un grupo social dominante que se piensa en el mejor de los mundos, en aquél en que no tiene que dar cuentas a nadie. Prepotencia, aislamiento, comunicación segmentada y fragmentada, prisa, stress, estazioni termini, excatedra, .... tiene razón Kets de Vries cuando los manda al diván : “el poder vuelve estúpidas a las personas”, decía Nietzsche.Cuadro 13. Gerentes Innovadores¿Cuáles son las variables que hacen posible un estilo de dirección coherente con la innovación y con los principios de la empresa innovadora y competente? Ya hace unos años los incorporé en mi modelo de desarrollo del estilo directivo.Se representan fácilmente en un gráfico que antecede:· por una parte, responsabilidad que nos deriva una cultura de cliente, y que nos permite logro, autonomía y focalización;· por otra parte, espacios de intercomunicación, como espacios de aprendizaje continuo que nos canaliza hacia la realización de “hacer las cosas con calidad”, lo mejor que sepamos y a la primera.Estas variables, conjugadas en el entorno organizacional, con la existencia de normas flexibles y operativas, con trabajo grupal y en colaboración y con una cultura que se centra en lo que pasa para proyectarse hacia el futuro. Todo muy coherente, muy integrado, hasta muy sintético, pero muy difícil de conseguir, a lo que parece. Estos los fundamentos de un estilo directivo adecuado.Cuadro 14. Modelo de desarrollo (directivo)7. Valores e InnovaciónNos queda adentrarnos en la coherencia del modelo, en sus correspondencias internas, en sus valores implícitos. Los valores son los que dan coherencia y sentido global al modelo. Son referentes que nos ponen en evidencia o que nos apoyan en la consecución de nuestros objetivos. Las reglas del juego y los valores son las que hacen posible que todo fluya y tenga sentido, y nos dé la oportunidad de participar en todo un tinglado como éste y con un espíritu y motivación innovadores y volcados en el proyecto. Y los valores han de ser coherentes entre sí, y correspondientes con los estilos practicados, los resultados perseguidos y los recursos utilizados.Mi experiencia y estudios me han permitido definir un sistema que estimo coherente y critico para hacer avanzar un proyecto empresarial o institucional. Estoy seguro de que no es el único posible, pero es coherente con el modelo de innovación y con todas las variables clave que hemos definido: es mi propuesta de sistema de valores y/o reglas del juego mínimas para una organización. He tomado cuatro valores como críticos: respeto, responsabilidad, mejora continua y calidad-grupo, todos ellos aportan los elementos mínimos para avanzar en un modelo de innovación.El cuadro 15 orientará nuestro viaje. El Cliente nos ayuda a construir el comportamiento del respeto al otro. A fin de cuentas, desde el punto de vista de quien oferta y posiblemente ha definido esa oferta, el cliente es un personaje pasivo y relativamente “poco respetable”. Si lo es mas es porque “paga nomina y beneficios”. Sin embargo, resulta que hemos comprobado que cuando somos capaces de abordar de forma innovadora la empresa, el cliente se convierte en una variable esencial del sistema, un referente, decíamos un faro, que nos permite orientar nuestro trabajo y esfuerzos. He aquí como podemos conseguir una actitud de respeto hacia el otro, haciéndolo con el cliente.Por eso relaciono cliente-respeto, porque es una situación mediada: parece que nos puede resultar mas fácil aprender respeto de los cercanos, pero en realidad ahí no tenemos que hacer mucho esfuerzo, los defendemos prácticamente de manera espontánea y natural: no construye nuestro comportamiento, sencillamente es algo ya asimilado, aprendido en la convivencia y la educación, pero el valor del respeto no se consigue con los propios, con los próximos, sino con los “ajenos”, en este caso, el cliente.Cuadro 15. Sistema de ValoresAl compromiso no se llega fácilmente a partir de la imposición o de la obligación; al compromiso se llega a través de la responsabilidad. Una metodología de responsabilidad significa que trabajamos con cierta autonomía, y lo hacemos focalizando nuestros esfuerzos hacia objetivos concretos; en la medida en que caminamos con esas formas en esa dirección vamos construyendo nuestro propio yo y la “responsabilización” consiguiente, siempre que se manifieste en un proceso de presión razonable –recursos escasos, pero suficientes; objetivos difíciles, pero conseguibles-, nos va realizando, haciendo, conformando, hasta enamorando de nuestro propio trabajo y de los logros que adquirimos.Este proceso nos compromete con nosotros mismos y con los espacios que nos permiten continuar en ese plano. Y de ahí pienso que nace un compromiso “sano”, porque lo es en función de lo que hago y por lo que lo hago, y representa autonomía y desarrollo para mi y para los demás de mi organización. Este compromiso no lo es para toda la vida, sino que esta en un proceso constante de renovación, y no nace de una adhesión incondicional, ni de una adscripción a ideas de otros, sino de nuestra propia conciencia y del ánimo de “devolver” algo de lo que me permiten hacer: nace en definitiva de la oportunidad que me han brindado. Y produce un intercambio virtual: “responsabilidad por compromiso”.Las cosas se hacen e inmediatamente vemos que pueden mejorarse, que son todavía imperfectas y podemos asegurar que lo seguirán siendo. Nuestro ser se construye así, sobre pasos que nos acercan a un horizonte al que nunca llegamos. No todo el mundo, ni siempre, se mueve en esta actitud. A veces, estamos mas cansados de luchar; otras veces, queremos cambiar de actividad porque estamos aburridos; otras, descansamos y así. La vida se construye de pequeñas mejoras producidas continuamente. El líder que piensa que ya ha llegado: ha dejado de ser líder; el profesional que se conforma con lo que hace, esta casi muerto o “ha tirado la toalla”. La base para la innovación es la mejora continua.Por desgracia nuestra sociedad se ha centrado mas en el cambio que en la mejora, pero resulta que el cambio solo se produce. La política de “cambios” propone implícitamente muchas oportunidades distintas de progresar que la derivada del esfuerzo y la adaptación constante y mejora continua. El “cambio” o su propuesta hace volar las imaginaciones y tiende a descolocarlas respecto a lo real: puede llegar a parecer a muchos, a la mayoría, que todo es posible y que podemos dar un salto. La mejora continua desarrolla en nosotros otras actitudes y potencialidades: sobre todo, las relacionadas con el sentido de la realidad. Un comportamiento y unas políticas de mejora continua no solo favorecen el desarrollo de los individuos y de los grupos, sino que producen espacios mas democráticos y mayor igualdad de oportunidades. El esfuerzo aportado se convierte en el centro de la evaluación del rendimiento y no el oportunismo derivado de los cambios propuestos. La mejora continua es un valor y una forma de comportamiento que conduce a la innovación y favorece la democratización real de la sociedad. Es un valor cultural que puede ser aprendido y desarrollado. Y es más fácil hacerlo si utilizamos el recurso del grupo como método facilitador del proceso. El grupo expresa potencialmente alta calidad.Un comportamiento grupal aprendido nos permite acercarnos de forma coherente a la calidad. La calidad ya no es individual, sino derivada de procesos y comportamientos grupalizados. El grupo es no solo mas eficaz para llegar a la “calidad a la primera”, sino que es la forma organizativa que complementa nuestra educación individualista. También el grupo se aprende, y se aprende en la praxis, y cuando hemos comprendido sus ventajas también individuales, será difícil que no busquemos nuevas experiencias grupales. En las culturas latinas el grupo es un área de mejora cultural.Este es mi sistema de valores: juega un papel básico en la correspondencia del modelo, en su sistema de transformaciones y de autorregulación del mismo. Es un referente metodológico que nos permite avanzar sobre bases firmes en el desarrollo de espacios innovadores o hacia la innovación.8. RecapitulandoSabemos, en definitiva, y entre otras muchas cosas, que para generar innovación:· En el fondo de todo, y en el comienzo, están los clientes, y sus necesidades-escaseces, la realidad de la empresa, de las empresas, de los estados, de las organizaciones. Un cliente informado y exigente es el que puede generar más oportunidades y estados de superación y reto, y que fragua el sentido de las cosas, su utilidad, su razón de ser, que sería la satisfacción de necesidades. La primera C, el cliente, es decisiva. No estudiar el cliente es como suicidarse; no conocer las necesidades, no analizarlas, también; no analizar es el principio del fin de cualquier proyecto.Por tanto, el método al servicio de un proyecto es el análisis. Comprender está en el principio de casi todo. La ciencia, como conocimiento derivado de un esfuerzo sistemático de análisis y comprensión da ejemplo a las organizaciones, para reducir su riesgo, para reducir sus miedos y sus aventuras, y para situarse en una ventaja competitiva que les permita sobrevivir a la competencia, al tiempo que desarrolla sus competencias.· Un proyecto se “construye” desde el conocimiento de la realidad, desde el conocimiento del cliente. En el saber están las oportunidades de hacer y mejorar. Conocer es el principio de las oportunidades y de los peligros.En el aquí y ahora actual está en germen el futuro, porque permite identificar lo que es significativo del presente y va a orientar el ritmo del río en que discurre la realidad de las cosas.El horizonte de un proyecto es imprescindible para “hacer partícipes” a los agentes de la innovación, a las personas, que demanda saber hacia donde van y por qué, y también percibir que existen unas reglas del juego (unos valores explícitos) que les resguardan y les acompañan en su cotidianidad. Horizonte para saber adonde y por qué, y reglas del juego, valores, para saber cómo y de qué forma, son imprescindibles en el proyecto, y después planes estratégicos.· Un proyecto ha de fundamentarse también en dos sistemas interrelacionados y básicos para movilizar las inteligencias y ponerlas al servicio del mismo y de los clientes:o un sistema de calidad, de calidad integrada, que constituye el cemento organizativo, lo que le da cuerpo a una casa, y que debe ser una preocupación permanente, mediante subsistemas de mejora continua aplicados a producto, servicio y/o cliente; yo una red tupida de intercomunicación, un sistema que “enrede” a las personas en una colaboración cada vez más amplia, y en un esfuerzo que se proyecte hacia puntos concretos y obtenga así los mejores procesos y resultados.· El proyecto también habrá de preocuparse de la tecnología, que aquí no hemos abordado, dado que existen tantos estudios bien hechos sobre la gestión tecnológica. Sólo quiero resaltar algo extraordinariamente importante y por desgracia más de una vez olvidado: la llamada “vigilancia tecnológica”, que en realidad, en mi opinión, ha de ser un espacio complementario del sistema de observación y análisis de la realidad de una empresa, cluster o grupo organizativo.Cuadro 16. Un modelo integrado para innovar· También hemos podido comprender la importancia de transformar el estilo directivo. Los estilos no participativos restan eficacia a los procesos innovadores, porque “inhiben” a muchos, a todos aquellos que consideran que pueden participar más activamente en el planteamiento y resolución de problemas, y que son aparcados por la jerarquía. Un estilo de dirección será más innovador si es más participativo, más grupal, más democrático, porque generará un entorno favorable y fomentará ampliamente nuevas formas de hacer las cosas y más libertad de acción y de pensamiento. La comprensión de las patologías endémicas institucionales y la generación de espacios más abiertos de participación y de colaboración y también más heterogéneos, van a ser en el futuro claves para desarrollar espacios “sublimadores” que superen las “inhibiciones” y barreras que seguimos “padeciendo” en las organizaciones, aún muchas veces hasta en las más exitosas.Bien, pues esto es lo que hasta ahora hemos podido aprender con este modelo y con este método de innovación. El modelo nos aporta las variables y su jerarquía interna. El método nos marca los ritmos, las fases, las reglas del juego, los énfasis.BibliografíaArgyris, Chris (1993): “Knowledge for Action”. Jossey-Bass PublishersBain,Alastair (1998): “Social Defenses against Organizational Learning”. Human RelationsBranscomb, L.M. & Keller, J.H editores (1999): “Investing in Innovation. Creating a Researchand Innovation Policy that Works”. The MIT PressBrown,Andrew D. 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APRENDER HACIENDO. Guía para profesores. Aproximación a los espacios de Aprendizaje basados en la acción, la experiencia y el grupo de trabajo y aplicaciones prácticas

Publicado por Roberto Carballo el 21 de Junio de 2009 a las 7:57pm
Roberto CarballoUniversidad Complutense de MadridÍndice1. Aprender Haciendo. ¿Qué? Y ¿Por qué?2. Diseño y Praxis: Metodología de Aprendizaje de/en la Experiencia en Grupo de Trabajo3. Ritmos para el aprendizaje: ciclos4. Fases del Proceso5. Orientaciones metodológicas y pedagógicas para profesores-facilitqdores6. A modo de resumenAbstract:“Aprender haciendo” pretende ser una aproximación a la metodología pedagógica basada en la action-research, en la acción-investigación, a través del grupo de trabajo operativo. El artículo explica primero las razones por las que adentrarse en una metodología como ésta, y sus particularidades, para luego ir buscando según se va desarrollando el texto habilidades y recomendaciones que es preciso que el profesor tenga en cuenta si quiere adentrarse en estos terrenos tan interesantes, satisfactorios e innovadores, que le ayuden a desarrollar nuevos espacios de aprendizaje en sus respectivas asignaturas.Palabras clave:MINING / Aprender haciendo / Profesores /Facilitadores / Grupo de Trabajo / action-research1. APRENDER HACIENDO. ¿QUÉ? Y ¿POR QUÉ?El Aprendizaje en/de la Experiencia en grupo (MINING) es una filosofía de trabajo, que parte del hecho comprobado de que la forma más eficiente de aprendizaje se hace posible mediante la experiencia, la acción, la vida, lo empírico, lo cotidiano, el entorno, la experimentación, la prueba y el error.La acción crea las condiciones para el aprendizaje,y lo hace más efectivo y más gratificante.La teoría, el saber ya acumulado, es poco eficiente y es preciso utilizarlo como un punto de contrastación, de comprobación, de aseguramiento .Se aprende interrelacionando acción y teoría, experiencia y saberes acumulados, pero para aprender la prioridad está en la acción, en la experiencia.Se aprende haciendo, y lo aprendido se consoliday se amplía y generaliza, mediante la teoría.Por desgracia, nuestra forma de trabajar en el plano de la enseñanza es al revés, y así todo el mundo se queja de la distancia entre lo aprendido y el mundo real, y en la falta de prácticas y el exceso de teoría y de historia en las aulas, sean éstas de educación básica o universitarias o empresariales.Bien, pues este capítulo tratará sobre un mix metodológico que trabaja con principios del aprendizaje en la acción, en/de la experiencia.La máxima (la “fórmula mágica” que he denominado de manera coloquial) está compuesta por tres elementos entrelazados y priorizados :1. TIRARSE A LA PISCINA ACCIÓNcon + 2. Flotador (METODO) MÉTODOy con + 3. Monitor (SUPERVISIÓN) TEORÍAEsta máxima es como el naciente de este mix metodológico, lo que nos situa correctamente en el lugar adecuado para empezar el día. Y el ingrediente necesario para caminar hacia el horizonte del poniente es el grupo de trabajo.El aprendizaje en/de la experiencia es una forma de auto-aprendizaje, de autodesarrollo, donde el método es decisivo, porque lo que se pretende es que las personas aprendan haciendo cosas, y sobre todo aprendan sobre cómo se deben hacer las cosas para llegar más pronto o con menos recursos o consiguiendo más resultados; el cómo es lo más importante: "aprender a pescar".Y la mejor forma de aprender es con otros,porque en la vida cuando nos falta el profesor, las dudas las resolvemos o nosotros solitos en nuestro lugar de trabajo o en nuestra casa, o los contrastamos con otros, con compañeros de trabajo, con la pareja, con los amigos, con los demás. Y el supervisor, el monitor, la teoría, que no tienen siempre respuestas para todas las situaciones reales -dado que las mismas son cambiantes y nos reubican constantemente- o no es fácil encontrarlas en el momento oportuno, tiene en el grupo, especialmente en el grupo de trabajo un fenomenal sistema de contrastación de la propia experiencia.Por tanto, si aprendemos a trabajar en la experiencia,necesitamos hacerloaprendiendo al tiempo cómo trabajar en grupo,ya que el mismo constituye el principal modo de contrastar la calidad de nuestras acciones y su viabilidad. Por otra parte, el grupo es una opción que está en el futuro inmediato y constituye una gran oportunidad para los países latinos caracterizados por nuestro exceso de individualidad y desconfianza respecto a los grupos. Así, como se suele decir, matamos dos pájaros de un tiro al aprender mediante la experiencia y en grupo.2. DISEÑO Y PRÁXIS: METODOLOGÍA DE APRENDIZAJE DE/EN LA EXPERIENCIA EN GRUPOEl diseño tiene que funcionar desde el primer día, pero existen ajustes dentro de la gran autopista que es preciso diseñar. Esto quiere decir que el diseño ha de permitir una cierta flexibilidad que adapte al grupo y al espacio docente y de experiencia, toda la riqueza que está aportando el grupo de trabajo -la enseñanza es un proceso de interacción, interdependencia y mutua relación e influencia entre el espacio formativo y el formado-.El diseño lo hace el profesor en su casa analizando las experiencias más recientes e incorporando nuevas opciones que se prevén más adaptadas a las necesidades de los alumnos que en otras ocasiones, y a la vez sorprendiendo parcialmente a uno mismo y a los alumnos con nuevas aportaciones que mejoran el diseño ya utilizado. Lo más importante es que eso se plasme en un documento que se va a distribuir y presentar entre los alumnos el primer día.Este documento planifica y organiza y por tanto, anticipa, lo que va a hacerse en el aula en un cuatrimestre o en un curso anual. De esa forma, el alumno está informado de lo que va a ocurrir y puede establecer su nivel de compromiso libremente .El documento ha de contener al menos:Primero, una programación de lo que se va a hacer día a día en el aula y fuera de ella;Segundo, el programa de trabajo y los temas para ser abordados en las reuniones con los grupos de trabajo;Tercero, una orientación sobre temas generales que se pueden elegir, no tanto para condicionar el tema, como para orientar al alumno y al grupo; yCuarto, una propuesta en forma resumida de lo que se pretende con el curso (qué horizonte estratégico estamos buscando y queremos encontrar).No es suficiente con entregar un documento en clase, sino que es preciso presentarlo oralmente y de forma clara y asegurarse que los presentes lo han entendido. Nunca se presentará más de una vez. Los que estén presentes serán los portavoces y no habrá aclaraciones posteriores hasta dos meses después en que se podrán aclarar algunas de las dudas cuando se trabaje sobre la consciencia de lo que se está haciendo en el aula.Se trata de que las reglas del juego estén claras y sean conscientes para los participantes. Si alguién no quiere participar, el profesor le abrirá las puertas para que se incorpore a otro tipo de grupo de la misma asignatura. Las personas han de decidir -y tienen la oportunidad real de hacerlo- de forma madura su participación.El primer día y las primeras clases son cruciales. Es necesario preparar muy bien los mensajes y ser conscientes de su importancia. Se trata de establecer dos cosas claras: qué buscamos y cómo vamos a trabajar; recalcar y confirmar los objetivos estratégicos que perseguimos y explicarles qué metodología de trabajo se va a seguir. El objetivo de esto es que desde el primer momento hablamos para personas maduras, adultas, y buscamos su área de responsabilidad a través de la consciencia y de la tarea común.El profesor desde el primer momento no sube a la tarima, sino que se mantiene en el mismo plano que el alumnado (espacio democrático). Y les propone claramente y hasta con un lenguaje directo y llano lo que se pretende y cómo se quiere hacer. El lenguaje no puede ser complejo, sino entendible con ejemplos cotidianos, desde el primer momento.La propuesta busca la implicación y la motivación y por tanto, tiene un fuerte componente emocional, pasional (el profesor está convencido de que lo que propone es algo muy interesante y lo muestra así), pero sin caer en formas impositivas. Al alumno le cuesta poco trabajo entrar en el juego y en las reglas propuestas.Resulta decisiva la fase inicial, de preparación del alumno y del grupo: es la que crea las condiciones y las reglas del juego para todo el curso. Por donde empezar y el ritmo son decisivos en esta fase:1. Las primeras clases (una a la semana) se incita al alumno a entrar en la materia: a tirarse a la piscina. Para ello, nada mejor que volcarse en comprender la realidad inmediata a través de lo superficial, lo menos formal. Aquí la prensa es el soporte documental .Tres sesiones semanales se van a centrar en traer y comentar noticias de actualidad: temas vivos. Tienen que buscar en los periódicos lo que les interesa, analizarlo, hacer unos comentarios por escrito y venir con la noticia y los comentarios a presentarlos en la clase, y también han de hacer comentarios y resúmenes por escrito de lo que han leido.En paralelo, otro día a la semana se dedica a organizarse: a montar los grupos de trabajo (miembros, temas, método de trabajo) y a ponerlos a trabajar. Aproximadamente en unas nueve horas se prepara al alumno y al grupo para trabajar en este modo de hacer. En esa fase se favorecen los espacios proactivos y de “tirarse al aprendizaje”, mediante el análisis de problemas conjuntos, que llenan de identidad individual y de autoestima grupal a los que participan.2. La metodología de trabajo grupal es un ingrediente significativo en esta fase. El método es lo que “organiza” a las organizaciones y a las personas, y por tanto, ha de estar claro y constituir un referente, un horizonte, un recurso, que es preciso que el grupo sepa utilizar o al menos, sepa que existe y que los articula, que crea “holding” , que confiere la posibilidad de pertenencia. Sabemos que una dirección o una organización sin método o con unas formas demasiado individualizadas, comete multitud de errores y no está suficientemente motivada y satisfecha.El método es el recurso central del profesor y del curso, como conjunto; también lo será para los monitores en su relación con los grupos y para el plan de trabajo entre profesor y monitores y observadores.Y el método organiza las cosas teniendo como protagonistas a los alumnos y a su experiencia -diseñada en el modelo de trabajo-, la experiencia vivida a través de su participación activa en el curso: lecturas, discusiones, búsquedas, investigaciones, análisis, intercambios, propuestas, exposiciones, ... ; siempre a través del protagonista, el alumno y el grupo, y donde el setting lo mantiene el profesor o los monitores –estos en las reuniones de cuatro por cuatro-.3. La práxis centrada en un objeto de trabajo, en una tarea , facilita el proceso de consecución de un lenguaje común, propio de cada grupo , pero basado en cualquier caso, en la experiencia compartida de todos.Esto facilita los procesos de conocimiento mutuo y de confianza entre los participantes , que sienten identidad y sentido estratégico a lo que están haciendo. Todo se hace para que el grupo y el alumno se sientan integrados en su propio trabajo y en su propia experiencia, en su propio aprendizaje.4. Este proceso facilita enormemente las cosas, porque crea las condiciones “sine qua non” del aprendizaje basado en la experiencia.Se hace todo sobre la base de la consciencia, pero no una consciencia obsesiva y exhaustiva, sino una consciencia que se va alcanzando hasta que al final se consigue definitivamente.5. Se cuidan asimismo los ritmos de trabajo, al principio, los retos son suaves, se crean condiciones, poco a poco se va acelerando hasta llegar al cenit en el momento de la exposición y el final de recapitulación. También se facilitan los ritmos del grupo, mediante el trabajo con las intensidades y la temperatura de los temas abordados, de lo frio a lo caliente, del azul al rojo.Lo mismo ocurre con los temas que se abordan: al principio, son temas “light”, superficiales (noticias en periódicos); después, son lecturas sobre temas mucho más complejos, que los alumnos han de leer, resumir y luego comentar en clase; más adelante, tienen que leer un libro en grupo, resumirlo e igualmente comentarlo en clase; más adelante se les proponen diversos textos de grandes autores y pueden elegir uno de ellos para trabajarlo, aquí se les pide que analicen y critiquen y sobre todo, que lo que dice el autor se situe en su actualidad, en el hoy. Entre todo un grupo leen siete u ocho textos más y los comentamos en clase.Por último, y desde el primer día se sumergen en su trabajo, en su investigación, en su comprensión de un tema y ese proceso que se inicia al principio del curso, va aumentando su intensidad en la medida en que los alumnos van comprendiendo mejor las cosas y se van dotando de instrumentos que van adquiriendo en las otras clases.Al tiempo que lo hacen, están aprendiendo a trabajar con los demás, y sobre todo, están adquiriendo valores básicos para su desarrollo profesional (respeto, responsabilidad y compromiso, conciencia de límites y posición de humildad para saber–“posición depresiva” de Melanie Klein-, etc.) .6. Al final, pueden perfeccionar en público su trabajo, en grupo y hacia grupos :- primero, exponiéndolo a los demás compañeros para presentarlo, probarlo en público, y plantearse dudas sobre el mismo y sus áreas de mejora (“saber comunicar”);- después, en el último mes, en mayo, para presentarlo definitivamente al curso, con la idea de “enseñar” a los demás y los demás, haciendo un cuaderno de notas –“de bitácora”- con sus reflexiones sobre lo que les están enseñando los que exponen (“saber valorar, evaluar”);- un último paso es la presentación escrita del trabajo grupal y una sesión de tres a cuatro horas con cada conjunto de cuatro grupos para analizar y comprender lo que se ha aprendido y cómo hemos trabajado para conseguir los resultados que se han alcanzado: o sea, las rutas críticas que nos pueden conducir a “hacer las cosas bien” y a ser unos buenos profesionales (“saber reflexionar y hacer”).Por tanto, el proceso no acaba con valoración, sino con modelización y consciencia de lo que se ha hecho y por qué se ha hecho de la forma que se ha hecho y también compartiendo los trabajos realizados por otros grupos y de esta forma, aprendiendo de la experiencia de todos los participantes.7. Y la metodología sigue los mismos principios y objetivos estratégicos que intenta enseñar . Si estamos seguros de que una empresa innovadora ha de tener al cliente como referente estratégico y horizonte de mejora contínua -aquí el cliente es el alumno-, así es como operamos con esta metodología. Enseñamos a innovar y a investigar y a trabajar en equipo y hacerlo eficientemente, y esta plataforma ha de ser correspondiente con lo que enseñamos y lo que se aprende.La metodología ha de ser coherente con las materias que desarrolla. Este aspecto es crucial a la hora de enfatizar en el tipo de trabajo que puede abordar cada grupo.Los trabajos han de ser actuales, del aquí y ahora, que nos interesen, pero sobre todo, que interesen a los miembros del grupo, pero también a los otros alumnos que van a recibirlos una vez hechos y van a beber en esa fuente. Los trabajos que siempre habían querido hacer los alumnos son básicamente prácticos y actuales. Les preocupa lo que no tienen -por desgracia, la enseñanza universitaria es poco práctica y ellos demandan sobre todo, practicidad-. Por tanto, todo trabajo ha de incidir sobre hechos concretos y proponer cosas concretas, y comprender por qué son así las cosas -teoría que acompaña a lo concreto-.Otra cosa que demandan los alumnos es que los temas sean actuales. Muchas veces el profesor no está al día, no conoce lo último, y entonces el resultado es ineficiente porque se mueve en parámetros y temas desfasados.En el hoy del conocimiento está contenido básicamente lo más significativo de la historia del pensamiento. Esta máxima no siempre se tiene suficientemente en cuenta, por lo que muchas asignaturas se quedan en la historia de las cosas y no abordan la actualidad, el hoy.Bien, pues los grupos de trabajo tienen que hacer trabajos que sean lo más concretos y prácticos posibles, tienen que investigar sobre lo más nuevo, y tienen que darle sentido teórico y estratégico a todo lo que dicen. Me dirán Uds. que les pido mucho, pues no más de lo que hacen .8. Es el cliente -aquí el alumno y el grupo- el que tiene necesidades y trabajamos adelantándonos a la manifestación de su necesidad: por ejemplo, facilitándole gradualmente unos inputs docentes que “acompañan” el proceso de aprendizaje basado en el grupo y en la experiencia.Ya lo hemos indicado más arriba, los grupos trabajan para los demás, trabajan con clientes, aquí los clientes son los otros compañeros y, en último extremo, el aprendizaje se va a realizar a partir del trabajo directo de cada grupo -ruta principal de aprendizaje- y del trabajo de cada grupo vertido en los demás grupos en las sesiones finales -aprendizaje más tradicional, pero hecho por iguales, con lenguajes similares y en espacios de mayor incidencia práctica y teórica-.9. El ciclo básico de aprendizaje esta focalizado en el trabajo grupal. Se aglutinan en grupos de cuatro personas, cifra totalmente recomendable para comenzar a trabajar en grupo .Estos grupos trabajan un tema, con objeto de que los grupos encuentren un espacio de desarrollo de sus competencias y aprendan unos de otros en paralelo. Al frente de esos grupos está un monitor que se preocupa del setting metodológico, de ayudar al grupo a aplicar los recursos metodológicos que tienen, de asegurarse de que los aplican y de integrar y compartir los discursos que se van desarrollando por cada grupo..10. El trabajo se presenta oralmente a los otros alumnos-clientes, a un grupo no del todo conocido, y se debate con sus compañeros.Una vez presentado en público, tienen un tiempo para finalizarlo de forma escrita, siendo ésta una forma final-inicial de aprendizaje.El esfuerzo de poner por escrito las cosas representa una consolidación del proceso de aprendizaje, aunque no la última fase. Ahora viene la contrastación con los demás, la puesta en escena y la crítica.11. Ya sólo quedan unas horas, tres o cuatro, para recapitular todo lo que hemos hecho y por qué lo hemos hecho, para recordar lo que se indicaba desde el principio, pero cada uno lo ha ido viviendo mediante su experiencia y desarrollando de acuerdo con su esfuerzo .En esta fase final, podemos hacer totalmente consciente lo que se ha hecho y por qué y todo cobra sentido -profesional, grupal, vital, ...-.Una vez que hemos consumido el producto, lo hemos vivido, podemos hablar sobre él con la distancia oportuna, y seguir haciéndolo en grupo, para comprender mejor lo que se ha hecho y su explicación, a partir de nuestra propia experiencia. Esta reunión es "como si" fuese un examen: no hay juicio, sino valoración y reconocimiento, y sobre todo, más aprendizaje .12. Por eso, éste último acto es de modelización de lo aprendido a partir de la experiencia de los participantes y de los grupos. Derivar de lo vivido, un modelo de aprendizaje y un método que nos sirva en situaciones postreras al curso, es quizás una de las cosas más importantes que se pueden hacer en este momento.Aprender de mi propia experiencia, hacer consciente los fallos que he tenido, y las rutas adecuadas y eficaces para llegar a resultados. Comprender las razones de unas rutas eficaces y las razones que no aconsejan otras. Esto es lo que entendemos por modelización, y aquí la síntesis del profesor, a partir de las experiencias presentadas por los participantes, resulta decisiva.Su capacidad de síntesis y la aportación de nuevos elementos teóricos que refrendan la práxis de los participantes y de los grupos, es decir, el contraste de la realidad con lo que ya sabemos teóricamente, pero no ha sido mostrado hasta este momento .Y en este último acto: proyectarles su experiencia y animarles a construir redes profesionales a partir del espacio compartido que han desarrollado juntos. Y ya en la puerta de salida: satisfacción por el trabajo realizado, pena porque se haya terminado y proyectos, muchos proyectos, y también muchos saludos y buenos deseos. La vida sigue su curso, aunque en muchos casos -estoy seguro de que en la mayoría-, los vínculos seguirán estando presentes, y especialmente el vínculo con el sentido común y con el método.3. Ritmos para el aprendizaje: los ciclosParece más que conveniente cambiar de estrategia y enlazar la formación y el aprendizaje -como tarea permanente- con la mejora contínua y aplicada, conferirle un ritmo continuo, pero con pausas a la formación; la que lo acerca al puesto de trabajo, etc. Hacer de la formación algo práctico, constante, duradero y estratégico: un planteamiento que acentuando su prácticidad y llevándolo más cerca del desempeño, se programa como un proceso contínuo y a largo plazo, y que además, enseñe métodos y técnicas que lo permitan el autodesarrollo y la innovación contínua. Por ahí es por donde quiere y puede avanzar el aprendizaje en/de la experiencia.El aprendizaje en la experiencia obliga a unos ritmos formativos.Es preciso y conveniente combinar presencias con ausencias , montar un proceso continuo, un proceso de aprendizaje donde se programan acciones en el aula, que tienen una continuidad en el puesto de trabajo, y que vuelven a reintroducirse en el aula y vuelven a llevarse y rehacerse en el puesto de trabajo y asi sucesivamente. Esto es lo que llamo un ciclo productivo.Cada acción formativa tiene su ciclo productivo. No todos tienen la misma intensidad, ni la misma extensión. Pero lo que aseguran es que el aprendizaje es efectivo, porque se aplica y el profesor y el grupo de formación supervisan el proceso y resultados de la aplicación práctica en el puesto. Por tanto, un ciclo productivo es un espacio temporal en el que se aplica el proceso de aprendizaje y se asegura la implantación de mejoras, derivadas de la realización del ciclo. Un ciclo de larga duración, como por ejemplo un cuatrimestre o un curso completo, aconseja una gran regularidad en la intensidad del discurso: hay que empezar bien, seguir y mantenerse en un buen nivel y acabar un poco mejor.En cualquier caso, un ciclo tiene unas horas lectivas directas, de presencia, y se combina con un proceso complementario en ausencia, aproximadamente de la misma dedicación en tiempo necesario. El trabajo fuera del aula se realiza interconectando vía correo electrónico, comunidad de práctica o weblogs a los participantes, con objeto de que mantengan vivos sus temas e intercambien información, opiniones, datos y, sobre todo, mejoren los puntos de partida de cada uno, a través de un proceso continuo y complejo de intercambio de información y de apoyo mutuo entre los participantes y entre estos y el monitor.4. Fases del procesoEsta formación contínua permite que la misma sea permanentemente actual y universal: actual porque a lo largo del proceso de tiempo -sobre todo, en ciclos medios y largos- surgen nuevos problemas, que se derivan del planteamiento inicial o no, pero que son otros problemas que se pueden abordar, a veces, ampliando el arco formativo; y universal, porque el intercambio de experiencias en vivo, genera un nuevo espacio tipo benchmarking-shared learning que favorece la imitación de unos por otros, y la universalización o grupalización o modelización de los problemas, que manteniendo su esfera individual, consiguen una nueva dimensión más global y más interdependiente.Por tanto, el modus operandi del ciclo sigue unos ritmos marcados por el mix metodológico y que tienden a pasar por las diferentes fases del conocimiento de un problema -sea este científico o no-:L análisis y definición,L planificación y sentido,L programación y tareas,L marketing e implantación, yL comprobación o contrastación de la validezdel proceso de aprendizaje y de los resultados prácticos delmismo .Algo análogo no sólo a las etapas del conocimiento científico, sino también a la famosa rueda de Deming , y a cualquier proceso que pretenda conocer y, en definitiva, aprender, ya que conocer es aprender.En la práctica, es conveniente ver la formación como una espiral que se va abriendo y siguiendo el sentido contrario a las agujas de un reloj. Algo que vuelve al mismo "norte", pero en otro nivel, y al mismo "oeste" pero mejorando la situación en que estábamos cuando estuvimos en esa misma orientación.El Aprendizaje en/de la experiencia es un proceso por aproximaciones sucesivas hacia un horizonte nunca alcanzable, pero que orienta nuestros esfuerzos.... Y esto es lo que también hace la ciencia, por aproximaciones sucesivas ir comprendiendo algunos problemas y cuestiones, aunque según comprende van saliendo otros nuevos y nuevas incognitas que, en realidad son, nuevas oportunidades de continuar aprendiendo y/o conociendo.5. Orientaciones metodológicas para los profesores-facilitadores1. Diseñar el espacio y dejar fluir . Hay que contemplar diferentes tipos de espacios todos interrelacionados y incardinados en la labor del facilitador: los espacios pueden ser de intercomunicación de todo el grupo, de interacción y tarea grupal (grupo pequeño), de reflexión e integración (memoria y síntesis), de espejo (refuerzo positivo y amplio con referencias concretas). Tener muy en cuenta que un grupo se desarrolla si se cumplen las condiciones primeras: por una parte, conocimiento mutuo y espacio de confianza; y por otra, objetivos y tarea.2. El protagonista es el alumno y el grupo de trabajo, sobre todo, éste último. Y, especialmente, el grupo de trabajo reducido, aquí de cinco o seis miembros. Hay que tratar a los alumnos como gente madura y como clientes, como clientes maduros o personas maduras. Esto significa un espacio democrático. Trabajamos con clientes, no con alumnos: hay que estar diseñando y rediseñando lo que necesitan para progresar. Ahí está nuestra eficacia. Hemos de conseguir ir uno o dos pasos por delante de lo que tienen y generar “necesidad” de aprender y de aplicar. La necesidad es el sustento de un buen aprendizaje.3. Recordar el setting metodológico grupal: observador, grupo y director . El observador, rol imprescindible para mantener la memoria y para devolverla al grupo (no confundir con lo que a veces tiende a transformarse, de portavoz del grupo cuando tienen que hablar en público y exponer su trabajo. El observador no tiene y casi no debe ser el portavoz. El portavoz es el grupo, todos y cada uno de sus miembros. Al principio, será difícil que sean capaces de asimilarlo y acabarán “adelantando” a un miembro, delegando en él, para que haga de portavoz. Con el tiempo, se ha de transitar hacia un portavoz grupal, es decir, una heterogeneidad con un discurso conjunto).Recordar el método de trabajo en grupo es una tarea que tendemos a olvidar : hay que tener en cuenta que si no lo recordamos, como las tendencias culturales son hacia la fragmentación y la individualización, se producirán más patologías que éxitos y esto acabará desmotivando al grupo para seguir las reglas del método. Por tanto, esta es una tarea esencial, especialmente en los primeros encuentros.El primer elemento es el observador e incidir en él; el segundo, es el rol del grupo de trabajo y el tercero, el de director . Esta es la secuencia de trabajo, la ruta correcta. No podemos empezar por el grupo o por el director, sino por el observador (es el rol que produce más resistencia y a la vez, el rol estratégico, lo que hace que un grupo lo sea o no lo sea, una condición sine qua non). También es antes el grupo, parte del grupo y los valores que implica, que ser director. Eso es lo último, porque el liderazgo natural va a aparecer espontáneamente y por eso, la forma de controlarlo es no fomentarlo, porque es como una posible malahierba en el setting grupal.Así, en las primeras sesiones introduciremos el observador y el grupo, continuaremos incidiendo en ellos en las segundas sesiones e incorporaremos el director, para en la última ronda reforzar los roles, diferenciarlos y complementarlos y sobre todo, hacer evidentes las experiencias vividas.4. El grupo siempre ha de tener una tarea y un horizonte . Es decir, tiene que saber que está en un proyecto a medio-largo plazo y que cúal es el papel que juega la tarea-objetivo que está abordando en cada momento en el conjunto del proyecto. De vez en cuando “es preciso hacer consciente lo que se hace, es decir, por qué se hace lo que se hace”. Claro que no hay que explicarlo a cada momento, sino de vez en cuando; una vez cada reunión está bien. Por ejemplo, a modo de introducción o a modo de resumen.Es más eficaz lo que decimos cuando se ha vivido una experiencia, pero es preciso construir un espacio consciente y es preciso anticipar lo que se va a hacer y por qué se va a hacer, aunque su eficacia en el grupo sea en las primeras etapas muy baja, porque todavía no se tiene experiencia .El grupo tiene que tener una tarea en el aula, en las reuniones grupales y en los tiempos fuera del aula . Algo para leer y algo para hacer, sobre todo práctico y específicamente, de análisis de lo que pasa, de planificación de lo que se tiene que hacer o de ejecución y puesta en marcha de lo planeado.El grupo además, tiene que tener un horizonte estratégico. Saber porque hace lo que hace. El horizonte juega el papel de “holding”, de factor de pertenencia, y ha de ser explícito y hablado; hay que evitar la magia de lo desconocido, que exige una interpretación de cada uno según lo vive. Es preciso compartir un lenguaje común hacia un horizonte: en este proyecto, el horizonte es hacerse útiles y aprender integrándose en la empresa, construyendose y aplicándose a ser los mejores profesionales. Ese es el poniente hacia el que hay que encauzar los esfuerzos.5. El grupo ha de leer cuando ha vivido -o reflexionar-. No se le da información que no se haya al menos suscitado, aunque sea ligeramente, en el aula o en los intercambios de información. La dinámica consiste en que el grupo primero hace y experimenta , luego, confirma o amplía con lecturas y con experiencias más globales . Primero, se hacen cosas en el aula, y se trabaja sobre ellas, luego, se ponen tareas que contrastan lo hecho, vivido y hablado, y sobre todo, se confirma el lenguaje.6. Las tareas siempre han de tener un énfasis en la experiencia, en su experiencia. No en la de los demás, sino en la suya. Se trata de construir un espacio de identidad, reforzamiento del ser individual, independencia y reducción del miedo a la libertad y a la iniciativa y al riesgo.Y, en otra dinámica, es preciso que “hagan experiencia”, que tenga tareas que les obliguen a experimentar y en paralelo con otros grupos, para generar una competencia partiendo de plataformas de un nivel similar y facilitando un espacio de igualdad de oportunidades.Su proyecto será la base de su experiencia, pero con el objetivo de aprender y ser útiles, no con el objetivo de ganarle a los otros, sino sobre bases de colaboración y de intercambio de avances. Una buena parte del aprendizaje se genera a partir de un “shared learning” que ellos mismos desarrollan, a partir de nuestra propuesta y espacio de proyecto.La experiencia es aquí “la madre de la ciencia”, de su conocimiento, de su aprendizaje. Y para ello, tiene que estar lo más cerca de lo concreto y de sus posibilidades. Si experimentan con ser, por ejemplo, presidentes del gobierno o de la empresa, es difícil que no llega a más que a frustración y a una posición crítica inútil, excepto para “reivindicaciones”, pero no para su propio aprendizaje y desarrollo. Han de experimentar partiendo de su bagaje y experiencia -por ejemplo, de ser economista- y en el puesto de trabajo en que están destinados, intentando contribuir con aportaciones posibles en el espacio concreto donde colaboran y trabajan. No es necesario hacer cosas extraordinarias; lo extraordinario es hacer cosas bien hechas y aplicables y útiles para otros, y posibles de poner en práctica y hasta de ser copiadas en otras instancias y poder así difundirlas. “Muchos pocos hacen un mucho”: ésta es una de las consignas; desde lo concreto y pasando por lo concreto hasta lo más general.Otro aspecto es que hay que inducirles a “atreverse”, a “tirarse a la piscina”. Se ha de evaluar positivamente el error, como fuente de aprendizaje y de comprensión. Cuando uno suspende una asignatura, acaba aprendiendo más de esa asignatura que la mayoría de los que la han aprobado a la primera. El error es una oportunidad. Se trata de llegar a cometer los mínimos errores, pero si no hay errores es que no hay riesgo en lo que se hace y esto es lo que no hay que premiar.Es conveniente arriesgarse y acometer cosas nuevas y “permitirse” los errores. Ni las organizaciones y empresas que persiguen los errores ni las personas que no se los permiten o que sufren innecesariamente por cometerlos, ni los grupos que quieren “poseer la verdad, con mayúsculas”, son fiables. La fiabilidad y la eficacia está en avanzar por “prueba y error”, por aproximaciones sucesivas, y por tanto, intentándolo, pero equivocándonos algunas veces.Lo malo del error no es el error mismo, sino no saber aprender del mismo. Por ejemplo, reaccionar deprimiéndose o diciendo que los que están equivocados son los otros. Por otra parte, difícilmente el error es universal y casi nunca es irreparable. No es global, porque cuando se ha trabajado un tema nos podemos equivocar algo, pero no en su totalidad. Por su propia naturaleza, eso es imposible. No es irreparable, porque siempre se puede encontrar nuevas oportunidades de abordar lo mismo e intentarlo nuevamente. Tenemos que evitar que el error sea fuente de “evitación” y de “inhibición”.Para ello hemos de centrar todo nuestro trabajo sobre el fomento de la responsabilidad, y evitar la culpabilidad. La concepción del error como algo dramático nace de la culpabilidad, a veces autoculpabilidad y otras, muchas, de la culpabilización desde instancias de poder -lease, maestros, directores, etc-. Y casi siempre todo esto está relacionado con la valoración y la clasificación de las personas como “listas” en sus distintas gradaciones -pocas listas- y “tontas”, en muchísimas gradaciones -la mayoría, tontas-Nada más lejos de lo necesario para aprender y hasta para trabajar bien y con calidad, con eficacia y con satisfacción. La valoración ha de evitarse en lo posible y ha de reducirse a espacios donde se juegue a positivo, y se genere confianza desde el principio. Es cierto que la gente está tan acostumbrada a que la evalúen que al principio mostrará sus miedos y a veces, reticencias y sobre todo, desconfianza, ante lo que se le expone y el compromiso de trabajo sobre bases de responsabilidad -no olvidemos que estamos en una sociedad construida sobre la culpabilidad religiosa más profunda-, pero poco a poco irá confiando si no les defraudamos y en un momento de debilidad, nos ponemos a juzgarles.A la gente hay que pedirle que trabajen y se esfuercen, que cumplan con su trabajo, que aporten lo que saben, pero no hay que pedirle que su trabajo sea excelente, sólo que tenga esfuerzo intrínseco, horas de trabajo. Poco a poco, su trabajo mejorará al tiempo que vaya confiando en sí mismo y en el sistema que ahora no le va a valorar.7. Por último, tenemos que cuidar nuestras intervenciones. Nuestro lenguaje debe discurrir unos pasos por delante de lo que los grupos saben. Ir dándoles cosas cada vez más sofisticadas, al tiempo que les creamos necesidades nuevas. Según crecen, nosotros podemos dar un paso más. Cualquier grupo, cuando se trabaja así con ellos, crece exponencialmente.A veces, tenemos que esforzarnos por llegar a su ritmo, porque el ritmo suele empezar relativamente lento, pero alcanza unos niveles de madurez rápidamente y, casi de pronto, nos damos cuenta, de que hablan como “nuevos maestros” y hasta normalmente con el lenguaje y los modos-estilos de los iniciados, de los creyentes. Esta cuestión hay que saber moderarla y reducirla suavemente, fomentando más bien aquellos que se desenvuelven aprovechando lo que han aprendido, pero no convirtiéndose en apóstoles de la nueva doctrina. Los apóstoles impiden que continúe el crecimiento individual y grupal: suponen la reaparición del “líder natural” y su dominio y dependización del grupo, con todas las consecuencias indeseadas de este tipo de reacción.----------------------------------------Estas son algunas consideraciones que se me ocurren para el buen discurrir de un programa innovador, que aplica una metodología innovadora y con roles innovadores y que busca la innovación, a partir de la libertad, la intercomunicación y colaboración, la interdependencia y la mejora estratégica continua.6. A modo de resumenPara un profesor cambiar sus formas de aprendizaje es muy difícil, porque lo que uno ha visto tiende a reproducirlo, y lo que uno hace también. Pero en procesos de aprendizaje la costumbre o la repetición no es la mejor norma, especialmente para el que la realiza, porque produce aburrimiento y desgana, y eso se acaba trasladando con facilidad al alumno, que finalmente “reproduce” esa misma “insatisfacción” en sus actuaciones.Aprender haciendo no es nada nuevo, es como siempre se ha aprendido; es más, es como siempre se sigue aprendiendo de forma relativamente inconsciente: “hasta que lo hacemos, no lo sabemos realmente”, y muchas veces, tenemos que hacerlo varias veces, para realmente aprenderlo. Pero sigue siendo el método más eficaz y más satisfactorio. Cuando uno hace algo, por muy malo que sea, siente cierta satisfacción por hacer, por haberlo conseguido, y eso se traslada a su estado de ánimo.Y todo es de sentido común, pero cuando llegamos al universo académico, es como si diéramos un “salto mortal” y nos “montáramos” en un pedestal, en el pedestal del conocimiento y de la teoría, y desde allí miramos a unos seres que necesitan aprender, pero que han de sufrir lo que nosotros también sufrimos para aprender lo que sabemos. No hay nada sádico en todo esto, todo ocurre sin malas intenciones, sencillamente ocurre demasiadas veces.Lo que comprobamos en este capítulo es que las cosas se pueden hacer de otra manera y generar un espacio de amplia satisfacción en el profesor y de amplía eficacia y motivación en el alumno, que va a aprender más y más eficientemente. Y para ello, hemos hablado directamente desde la experiencia de veinte años trabajando así, y la hemos intentado sistematizar en unas notas que sirvan a los profesores como guías para ir incorporando poco a poco nuevas maneras de desarrollar ese espacio de aprendizaje –ya no de enseñanza- que todos los días tenemos que conseguir.Esta opción es muy atractiva, y además, está en línea con las formas más avanzadas de aprendizaje en Europa y en el mundo. Generar espacios para aprender haciendo en grupo, aprender a través de la acción-investigación, aprender a través de uno mismo y en formato casi de autogestión, aprender con otros, en grupo, son aspectos de un horizonte estratégico hacia el que camina la sociedad y la enseñanza en general. Esos espacios pueden ser más ricos o más elementales, pero en todo caso: acción-investigación-grupo-competencias-intercambio-visión global y acción local- .... son espacios complejos donde más tarde o más temprano nos iremos situando, aún sin darnos mucha cuenta. Ahora es el momento de poder hacer un esfuerzo que permita dar un salto significativo en este sentido. No es difícil, es muy gratificante para el profesor que encuentra nuevos estímulos y motivaciones en estas nuevas formas de enseñanza-aprendizaje, y es altamente eficaz para los alumnos y les ayuda a madurar, a vivir de otra forma, de manera más compartida, más distribuida, más interrelacionada, más flexible, más viva y más democrática.Este capítulo sólo ha sido una introducción al tema. Venimos impartiendo cursos de formación de esta metodología en la que somos coherentes con nuestra forma de enseñar, y trabajamos a partir de las experiencias de los mismos participantes, siendo el fundamento de nuestro discurso –más bien corto- nuestra propia experiencia y sus particularidades. En UCM ya hemos constituido un grupo de profesores de ocho facultades y centros que están introduciendo formas de aprendizaje en coherencia con estos principios, y los resultados son de buenos a muy buenos. Esta tiene que ser una tarea de todos, aunque éste no es un discurso único, sino un espacio para que florezcan mil flores. Si queréis más información siempre podéis visitar mi página web: www.robertocarballo.net o enviarme un correo a robertocarballo@cps.ucm.es ó a europe@aldebaran8.com . Muchas gracias y esperamos vuestras aportaciones.Una galaxia, similar a una espiral del conocimiento, creo que puede ser un buen acompañamiento final de este capítulo.
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